La fin du management

Si le management a été le procédé de gestion de l’innovation le plus important du XXe siècle, le sera-t-il aussi pour le XXIe siècle ?

Le management a été une réponse au défi d’organiser le marché rappelle Alan Muray – auteur du récent Guide du management du Wall Street Journaldans un stimulant édito du WSJ, mais les meilleurs gestionnaires d’entreprises sont devenus les ennemis du libre marché et de la société constate-t-il. “Les entreprises sont des bureaucraties et les gestionnaires des bureaucrates. Leur tendance fondamentale est à l’autoperpétuation. Ils sont, par définition, résistant au changement.”

La “bonne gestion” n’est-elle pas la pire ?

Même les sociétés les mieux gérées ne sont pas protégées de ce conflit destructeur entre le changement et l’inertie, comme le rappelle le livre de Clayton Christensen, le dilemme de l’innovateur, qui montre comment les entreprises leaders ont bien souvent raté les changements qui ont eu lieu dans leur propre secteur industriel, non pas du fait d’une mauvaise gestion, mais parce qu’ils ont suivi les préceptes de “la bonne gestion”. “Ils ont écouté attentivement leurs clients. Ils ont soigneusement étudié les tendances du marché. Ils se sont réparti le capital autour d’innovations qui promettait le plus grand rendement. Et dans le processus, ils ont manqué les innovations perturbatrices qui se sont ouvertes à de nouveaux clients et à des marchés de faible marge, avant de devenir des produits à succès.”

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Image : Le management dans une entreprise américaine des années 50 via le musée des bureaux.

L’économiste britannique Ronald Coase a énoncé la logique de base de la gestion d’entreprises dans son livre de 1937 : La nature de l’entreprise, expliquant que les entreprises étaient nécessaires pour réduire les coûts de transaction. Mais depuis, la capacité des êtres humains à se coordonner et à travailler ensemble sur des tâches complexes isolément, depuis des entreprises ou des continents différents, a évolué. Wikipédia ou les logiciels libres peuvent être accomplis en dehors de la structure traditionnelle des entreprises. Don Tapscott et Anthony Williams dans Wikinomics ont prédit l’avènement de la collaboration de masse comme nouvelle forme d’organisation économique. Ils croient que les hiérarchies d’entreprises vont disparaître.

De nouvelles formes de collaboration pour éviter l’inertie

Pour autant, on a du mal à imaginer un Boeing 787 construit par la collaboration de masse. Pourtant, souligne Alan Muray, “le changement s’accélère. Les coûts de transaction diminuent rapidement. Et par conséquent, tout ce que nous avons appris au cours du siècle dernier sur la gestion des grandes entreprises a besoin d’une grave remise en cause. Nous avons à la fois une nécessité et une opportunité de concevoir une nouvelle forme d’organisation économique, et une nouvelle science de la gestion, qui peuvent faire face aux réalités vertigineuses du XXIe siècle.”

Le consultant Gary Hamel est un ardent défenseur de la nécessité de repenser le management via des laboratoires en ligne, permettant d’élaborer de nouvelles formes de collaboration de masse pour traiter les problèmes actuels du management. “Le nouveau modèle devra être davantage comme le marché, et moins comme les sociétés du passé. Il devra être flexible, agile, capable de s’adapter rapidement aux évolutions du marché, et impitoyable à réaffecter des ressources à de nouvelles opportunités.” Et l’allocation des ressources sera certainement le plus grand défi à venir, prédit Alan Muray. Or, dans les sociétés, les décisions concernant l’allocation des ressources sont prises par des gens qui ont un intérêt dans le statu quo. “La principale raison de l’échec des entreprises, affirme Gary Hamel, est qu’elles surinvestissent dans ce qui est, plutôt que dans ce qui pourrait être”.

C’est le cœur du dilemme de l’innovateur. “Les grandes entreprises étudiées par Clayton Christensen ont échoué, non pas nécessairement parce qu’elles ne voyaient pas les innovations à venir, mais parce qu’elles n’ont pas suffisamment investi dans les innovations. Pour éviter ce problème, les gens qui contrôlent les grands pools de capitaux doivent davantage investir comme des sociétés de capital-risque, et moins comme un ministère des finances de l’entreprise. Ils ont besoin de faire beaucoup de paris.”

Allouer les ressources différemment, faciliter la collaboration, élargir la collecte d’informations

“Le problème d’allocation des ressources est ce qu’un Google a essayé de résoudre avec sa politique des 20 % de temps libres. Tous les ingénieurs sont autorisés à dépenser 20% de leur temps de travail sur des projets autres que ceux qui leur sont assignés. La société affirme que ce système a aidé à développer des produits innovants, tels que Google News. Parce que les ingénieurs n’ont pas à demander des fonds, l’approche Google n’a pas la discipline d’un véritable marché, et elle n’a pas encore fait ses preuves comme moyen de générer des profits supplémentaires. Mais elle permet que de nouvelles idées obtiennent rapidement une certaine attention.”

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Image : un espace de réunion dans les bureaux de Google à Zurich – d’autres de part le monde.

“En plus de l’allocation des ressources, il y a le défi encore plus grand de créer des structures qui motivent et inspirent les travailleurs. Il y a beaucoup de preuves que la plupart des travailleurs dans les organisations complexes d’aujourd’hui ne sont tout simplement pas engagés dans leur travail.” Or, “le nouveau modèle devra inculquer aux travailleurs la créativité et l’esprit innovant qu’on trouve le plus souvent chez les entrepreneurs. Il faut donner le pouvoir et la prise de décision à l’organisation autant que possible, plutôt que de la laisser concentrée au sommet. Les structures traditionnelles bureaucratiques devraient être remplacées par quelque chose comme des équipes de pairs ad hoc, qui se réunissent pour aborder des projets individuels, avant de se dissoudre”, à la manière de la société de logiciels SAS qui investit massivement dans la recherche et développement et offre des avantages sociaux généreux à ses employés.

La collecte d’informations doit également être plus large, comme l’explique AG Lafley, ancien PDG de Procter & Gamble, qui a montré avec Connect que les idées de réforme de l’entreprise pouvaient venir aussi de l’extérieur de celle-ci. “De nouveaux mécanismes devront être créés pour tirer parti de la “sagesse des foules”. Des boucles de rétroaction devront être construites permettant aux produits et services d’évoluer constamment en réponse à de nouvelles informations. Le Changement, l’innovation et l’adaptabilité doivent désormais être à l’ordre du jour.”

Le dilemme de l’innovateur ne doit pas seulement s’appliquer à la technologie, mais aussi au management. Ce qui est sûr, c’est que “les vieilles méthodes ne vont pas durer beaucoup plus longtemps”, prédit Alan Murray.

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